In den ersten drei Monaten des Jahres 2026 verbesserte sich der SAFE-Index zur Manager-Stimmung und stieg von 0,31 Punkten im Januar auf 0,51 Punkte im Februar und 0,67 Punkte im März (wobei der Krieg im Nahen Osten noch nicht berücksichtigt ist). Der positive Tonfall in den 129 Analystenkonferenzen, die im ersten Quartal 2026 stattfanden, spiegelt die starken Ergebnisse des Jahres 2025 wider. Viele Unternehmen profitierten von strukturbedingtem Rückenwind, etwa in den Geschäftsfeldern Technologie, Energie und Infrastruktur. Unternehmen, die starke Ergebnisse vermeldeten, führten ihre Resilienz in Zeiten erhöhter Unsicherheit zudem auf Diversifizierung in Hinblick auf Märkte, Produkte und Lieferketten zurück. Weitere Unternehmen kündigten Pläne zur Ausweitung solcher Diversifikation an. Der Krieg im Nahen Osten wurde nach Ausbruch am 28. Februar 2026 in nahezu jeder Analystenkonferenz thematisiert. In der Folge fiel der SAFE-Index zur Manager-Stimmung im April auf 0,15 Punkte, was auf eine deutlich gedämpfte Stimmung unter den Führungskräften hindeutet.
Branchenübergreifend äußerten sich Manager in den Analystenkonferenzen klar positiv zu den Resultaten des vergangenen Geschäftsjahrs. Zu den Sektoren mit überwiegend positiven Ergebnissen zählte der Finanz- und Bankensektor. Dort sprach eine Führungskraft von „rekordverdächtigen Ergebnissen auf Ertrags- und Gewinnseite“*, während ein anderes erklärte, man habe „alle Ziele übertroffen“. Manager führten die starke Entwicklung auf ein günstiges Geschäftsklima zurück: höhere Zinsmargen sowie erste Effekte des Sondervermögens sorgten für Umsatzwachstum und Profitabilität. Auch im Gesundheitssektor wurde 2025 als „Meilensteinjahr … [mit einem] herausragenden Sprung in der Profitabilität“ beschrieben und Führungskräfte im Technologiesektor betonten, man habe „geliefert, was versprochen wurde – und diese Erwartungen sogar übertroffen“.
Gemischtes Bild in der Industrie
Ein uneinheitliches Bild zeigt sich hingegen im Industriesektor. Einerseits berichteten mehrere Unternehmen von sehr starken Ergebnissen, verwiesen auf „die stärkste Performance in [ihrer] Geschichte“ und hoben „robuste Wachstumspfade“ hervor, oft gestützt auf solide Auftragsbücher und langfristige staatliche Investitionszusagen. Andererseits betonten CEOs durchgängig, dass „die zukünftige wirtschaftliche Entwicklung insgesamt herausfordernd bleibt“ und man „weiterhin mit schwacher Kundennachfrage, insbesondere in Europa, konfrontiert“ sei. Auch Hersteller von Konsumgütern äußerten sich eher skeptisch. Zwar bezeichneten einige Unternehmensleitungen 2025 als „fantastisches Jahr“, jedoch verschlechterten sich die grundsätzlichen Nachfragebedingungen für andere: „2025 war ein Jahr, das uns viel abverlangt hat. Wirtschaftliche und geopolitische Unsicherheiten, verändertes Konsumverhalten und anhaltende Handelsstörungen haben die Marktdynamik negativ beeinflusst.“ Eine weitere Führungskraft stellte fest, dass „die Konsumentenstimmung … zu geringerer Nachfrage und höherer Preissensibilität geführt hat“.
Insgesamt zeichnet sich damit ein klarer Trend in der deutschen Wirtschaft ab: Wachstumsbranchen sind mit öffentlichen Ausgaben verbunden, sei es im Bereich der Rüstungsausgaben, im Gesundheitswesen oder in Sektoren, die von den Konjunkturmaßnahmen positiv beeinflusst werden. Andere Industrieunternehmen und der Konsumsektor kämpfen hingegen mit schwacher Nachfrage und hohen Energiepreisen.
Diversifizierung als strategische Antwort
Vor diesem Hintergrund passen viele Firmen ihre Strategien an. Diversifizierung entlang der Dimensionen (1) Absatzmärkte, (2) Produkte und (3) Lieferketten entwickelt sich zu einem zentralen Instrument im Umgang mit globaler Unsicherheit.
- Diversifizierung der Zielmärkte: Viele Unternehmen betonten, dass regionale Schwächen aufgefangen werden können, da ihre Aktivitäten bereits international breit aufgestellt sind. So erklärte eine Führungskraft aus dem zyklischen Konsumgütersektor: „Wir haben eine schwächere Nachfrage in Deutschland und Österreich gesehen, aber das zeigt nur, wie wertvoll unser diversifiziertes internationales Portfolio ist.“ Ein CEO aus dem Gesundheitssektor führte die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens auf genau diesen Faktor zurück: „Unsere diversifizierten Geschäftsbereiche und Regionen verleihen uns erhebliche Widerstandsfähigkeit und Stärke.“ Anstatt die schwache Inlandsnachfrage als strukturelle Einschränkung zu betrachten, stellten die Unternehmen sie zunehmend als ein beherrschbares Problem im Rahmen einer breiteren globalen Präsenz dar. Ein weiteres Unternehmen aus dem zyklischen Konsumgüterbereich ging noch einen Schritt weiter und kündigte an, „unsere Regionen und unsere Kundenbasis weiter zu diversifizieren. Wir wollen internationaler werden.“ Diese Aussagen deuten darauf hin, dass der Fokus von den europäischen Kernmärkten auf eine ausgewogenere globale Marktpräsenz verlagert wird.
- Produktdiversifizierung: Parallel dazu erweitern Unternehmen ihre Produktportfolios, um Verluste von Marktanteilen in ihren Kernmärkten auszugleichen. Im Industriesektor positionieren sich Firmen in neuen Geschäftsfeldern, etwa durch „Positionierung in neuen Bereichen wie Verteidigung, Sicherheit und Energie“ oder durch Initiativen im Technologiesektor, „neue Geschäftsmöglichkeiten mit hohen Margen im Bereich Rechenzentren zu erschließen“. Diese Schritte wurden ausdrücklich als Mittel dargestellt, „[das Unternehmen] auf mehrere starke Gewinnquellen zu stützen, um die Zyklizität zu verringern und die Rentabilität zu steigern“. Allerdings bleibt abzuwarten, inwieweit diese Strategien tatsächlich zu einer geringeren Zyklizität führen. Während Führungskräfte diese Bereiche als stabiler darstellten, unterliegen viele von ihnen selbst erheblichen Schwankungen. Verteidigungs- und Infrastrukturinvestitionen hängen stark von politischen Entscheidungen und staatlichen Budgets ab, während Investitionen in Rechenzentren eng mit Technologiezyklen und Investitionsdynamiken verknüpft sind. So deuten diese Dynamiken darauf hin, dass Diversifizierung die Zyklizität möglicherweise nicht beseitigt, sondern das Risiko vielmehr auf andere und in einigen Fällen neue Quellen der Volatilität verlagert.
- Diversifizierung der Lieferketten: Die Risiken einer konzentrierten Beschaffung sind seit der COVID-19-Pandemie deutlich geworden und Führungskräfte haben bereits entsprechend reagiert. Dieser Trend setzt sich weiter fort. Insbesondere im Energiesektor betonten Unternehmensleitungen, dass „wir es uns nicht leisten können, uns auf nur einen einzigen Partner zu verlassen“, was auf eine Neubewertung von Lieferantenbeziehungen hindeutet. Ein CEO aus dem Versorgungssektor formulierte es so: „Entscheidend ist, dass wir nicht von einem einzigen Land oder einem einzigen Unternehmen abhängig werden.“
Unerwarteter Kriegsausbruch führt zu wachsender Unsicherheit
Branchenübergreifend beschrieben CEOs den Ausbruch des Krieges als weitgehend unerwartet. Führungskräfte aus dem Transportsektor merkten an, dass „wir von den verschiedenen dynamischen Wendungen, die dies nimmt, ein wenig überrascht sind“, während andere betonten, dass der Krieg „zu diesem Zeitpunkt nicht absehbar war oder sein konnte“.
Nach dem ersten Schock signalisierten die Führungskräfte in Analystenkonferenzen im März 2026 eine steigende Unsicherheit. Damit kehrt sich eine Phase rückläufiger Unsicherheit seit dem EU-US-Handelsabkommen im Sommer 2025 um. Führungskräfte betonten, der Krieg „füge dem makroökonomischen Umfeld eine weitere Unsicherheitsebene hinzu“ und „geopolitische Instabilität … erhöhe die Marktvolatilität, beeinflusse die Anlegerstimmung und könne globale Lieferketten stören“.
Zu früh für eine abschließende Bewertung
Anfang März wiesen Führungskräfte in Analystenkonferenzen wiederholt darauf hin, dass der Krieg noch keine direkten Effekte auf die Wirtschaft habe. Branchenübergreifend hieß es, es sei „zu früh, um mögliche Auswirkungen zu beurteilen“, und „alle arbeiten derzeit daran, die Implikationen zu verstehen“. Zugleich berichteten viele Unternehmen, dass ihre Geschäftstätigkeit bislang stabil bleibe. Führungskräfte betonten, „kurzfristig sollten wir nicht betroffen sein“, „unsere Lieferkette ist weiterhin intakt“ und es gebe bislang „keine Anzeichen“ für Störungen.
Gegen Ende März mehrten sich jedoch Berichte über erste Auswirkungen. Eine Führungskraft aus dem Technologiesektor verwies auf „steigende Energiepreise, volatile Ölpreise [und] Engpässe bei bestimmten Produkten“, während eine aus dem zyklischen Konsumgütersektor hervorhob, dass „sich das Wachstum im März verlangsamt hat, was wahrscheinlich die deutlich schwächere Konsumentenstimmung widerspiegelt“. Je länger die Situation ungelöst bleibt, desto eher dürften sich die Erwartungen der Unternehmen von moderaten hin zu negativeren Effekten auf die Geschäftsentwicklung verschieben.
Von Stärke zu Vorsicht
Insgesamt starteten börsennotierte Unternehmen in Deutschland aus einer Position der Stärke in das Jahr 2026, gestützt auf sehr solide Ergebnisse im Jahr 2025, die durch Kostendisziplin, Diversifizierung und erwartete positive Effekte des Sondervermögens getragen wurden. Seit Ausbruch des Krieges im Nahen Osten betonen sie jedoch die Unklarheit über die langfristigen wirtschaftlichen Folgen und die Schwierigkeit, geopolitische Risiken zu bewerten. Während die direkten wirtschaftlichen Auswirkungen bislang begrenzt geblieben sind, deuten die Aussagen der Manager von Ende März darauf hin, dass sich die Erwartungen des Managements zunehmend eintrüben.
*Die Originalzitate sind auf Englisch und hier zu finden.
Alexander Hillert ist Co-Abteilungsleiter der SAFE-Forschungsabteilung „Financial Intermediation“ und Professor für Finanzen und Data Science.
Denise Rößler ist Finanzökonomin am SAFE Policy Center.
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